Miten johtaa taksiyhtiötä, kun maailman vaikutusvaltaisimmat teknologiayhtiöt investoivat miljardeja, jotta taksit pääsisivät eroon kuljettajista? Entä pitäisikö toimitusjohtajat patistaa säännöllisin väliajoin käsittelemään reklamaatioita asiakaspalvelussa, jotta kosketuspinta asiakkaisiin säilyisi todellisena?
Nämä ovat esimerkkejä kysymyksistä, joihin etsittiin vastauksia SMT:n FutureWatch-tapahtumassa Helsingin Löylyssä. Keskustelun teemana oli muutosjohtaminen ja tiedostaminen, milloin on aika ryhtyä muutokseen. Asiaa pohti parikymmenpäinen joukko yritysjohtajia ja johdon konsultteja.
Vastataan siis ensimmäiseen kysymykseen. Asiakaskokemukseen keskittynyt konsultti Kari Korkiakoski muistuttaa, että digitalisaatiolla voidaan hakea myös tunnetta, ei pelkästään tehokkuutta. "Iso osa palveluyritysten asiakassuhteista rakennetaan digitaalisesti verkossa. Tuo kokemus voi olla voimavara erottautua muista”, Korkiakoski sanoo.
Helsingin Taksi-Data Oy:n toimitusjohtajan Monna Huvilinnan mielestä muutos on jatkuva prosessi ja keskeinen haaste useimmilla toimialoilla. “Alalle tulee jatkuvasti uusia toimijoita, jotka tuovat mukanaan uusia ratkaisuja ja haasteita. Tällöin keskeistä on visio omista ratkaisuista ja palveluista, joita tulee kehittää määrätietoisesti koko organisaation voimin”, Huvilinna sanoo.
SMT:n toimitusjohtajan Kirsi Paakkarin mukaan muutos edellyttää yrityskulttuurin uudistumista, joka ei voi perustua pelkkiin arvoihin, vaan tarvitaan konkreettisia lupauksia. “Muutos täytyy ankkuroida tekemiseen, ideat eivät riitä. SMT:ssä lanseerasimme esimerkiksi kuuluu mulle -lupauksen. Teemme paljon töitä sen eteen, että kun asiakas ottaa meihin yhteyttä, niin meillä on se tunne ja tietotaito, että asia hoidetaan valmiiksi siltä istumalta”, Paakkari sanoo.
Ammattilaiskeittiöistä älykkäitä työympäristöjä valmistavan Fredman Groupin toimitusjohtajan Peter Fredmanin mielestä yritysten johdossa ollaan usein liian kaukana asiakkaista. “Jos katsotte yritysten hallitusten asiakirjoja, niin aika vähän siellä yleensä asiakkaista puhutaan”, Fredman sanoo.
Hänen mukaansa uudistuksiin ryhdytään myös lähes poikkeuksetta liian myöhään. “Paras aika muutokseen on silloin, kun yrityksen kassa ja tase ovat kunnossa.”
Usein yrityksissä katsotaan parhaaksi erottaa muutosjohtajan ja operatiivisen johtajan roolit. Uudistusten läpiviemiseksi palkataan siis erityinen muutosjohtaja. Finnairin strategiajohtajan Ville Ihon mukaan olennaista on suunnata yritysjohdon katse riittävän pitkälle tavoitellun uudistuksen jälkeiseen aikaan.
“Jos huomio keskittyy liiaksi itse muutokseen eikä niihin päämääriin joita muutoksella tavoitellaan, vaarana on, että yritys väsähtää maaliviivalle ja haaskaa sitä liiketoiminnan draivia joka muutoksilla on saatu aikaan”, Iho sanoo. “Pitäisi nähdä riittävän pitkälle, miten sitä muutosta viedään eteenpäin ja saadaan tehot täysillä käyttöön”, hän jatkaa.
SMTfuturewatch-tapahtumassa summattiin, että yhtä ainoaa reseptiä menestyksekkääseen uudistukseen ei ole. Tavoitteet on silti asetettava riittävän korkealle ja koko organisaatio täytyy saada innostumaan siitä, miten asiat voisivat olla paremmin.